Kobiety w zarządach: czas na rzeczywiste wsparcie. Klub Women on Boards komentuje wytyczne Ministerstwa Aktywów Państwowych

Ministerstwo Aktywów Państwowych (MAP) opublikowało wytyczne dotyczące wspierania rozwoju zawodowego kobiet w spółkach z udziałem Skarbu Państwa. To ważny krok w kierunku wdrożenia założeń unijnej Dyrektywy Women on Boards, która zobowiązuje państwa członkowskie do zwiększenia obecności kobiet w zarządach. Na dokument MAP zareagował Klub Women on Boards, publikując swoje oficjalne stanowisko i konkretne rekomendacje – zarówno merytoryczne, jak i systemowe.

Kluczowy postulat Klubu? Rozszerzenie perspektywy – obecny dokument skupia się niemal wyłącznie na kobietach aspirujących do pełnienia funkcji zarządczych. Tymczasem – jak podkreślają członkinie Women on Boards – realna zmiana wymaga także zadbania o kobiety, które już zasiadają w zarządach, rotują pomiędzy podmiotami i potrzebują profesjonalnego środowiska wspierającego ich odpowiedzialność, rozwój i trwałą obecność w strukturach władzy korporacyjnej.

„Stworzenie przyjaznego i profesjonalnego otoczenia dla obecnych członkiń zarządów nie tylko ułatwi im wykonywanie powierzonych zadań, lecz również przyczyni się do zwiększenia gotowości innych wykwalifikowanych kobiet do przyjęcia tej szczególnej odpowiedzialności” – czytamy w oficjalnym stanowisku Klubu.

Powołanie to nie rekrutacja

Women on Boards zwraca także uwagę na zasadnicze rozbieżności między rekomendacjami MAP a realiami funkcjonowania zarządów. Członkowie zarządu są bowiem powoływani przez organy spółki, a nie zatrudniani w drodze wewnętrznego awansu czy rekrutacji przez działy HR. Tym samym – wiele rekomendacji dotyczących wsparcia „ścieżki kariery” kobiet nie ma zastosowania do tej grupy.

Rozdzielenie strategii – konieczne i logiczne

Dlatego Klub proponuje logiczne rozdzielenie strategii wsparcia na dwie ścieżki:

1. Kobiety aspirujące do objęcia funkcji członkini zarządu – dla nich istotne będą narzędzia rozwoju, mentoring, rekrutacja i edukacja.

2. Kobiety pełniące już funkcje zarządcze – tu potrzebne są działania wspierające ich efektywność, odpowiedzialność prawną, rotację między spółkami oraz równe traktowanie.

   
   

Zaproszenie do dialogu

Klub Women on Boards zaprasza przedstawicieli administracji, organizacji społecznych oraz środowiska biznesowego do zapoznania się z pełnym Stanowiskiem Klubu Women on Boards do wytycznych MAP i do dalszego dialogu.

„Chcemy współtworzyć rozwiązania, które będą rzeczywistym wsparciem dla kobiet w zarządach – nie tylko deklaratywnym. Potrzebujemy mądrej polityki różnorodności opartej na faktach, doświadczeniu i odpowiedzialności”.

STANOWISKO KLUBU WOMEN ON BOARDS DO WYTYCZNYCH MAP

DLA SPÓŁEK Z UDZIAŁEM SKARBU PAŃSTWA DOTYCZĄCYCH WSPARCIA ROZWOJU ZAWODOWEGO KOBIET

Z uwagi na fakt, iż dokument wytycznych opracowany przez Ministerstwo Aktywów Państwowych koncentruje się przede wszystkim na wsparciu kobiet aspirujących do pełnienia funkcji w  zarządach, Klub Women on Boards wnosi o uwzględnienie dodatkowych zapisów odnoszących się do kobiet, które już pełnią funkcje zarządcze w spółkach. Proponowane rozszerzenia mają na celu zapewnienie odpowiedniego środowiska i warunków sprzyjających dalszemu pełnieniu funkcji oraz płynnej rotacji tych osób pomiędzy podmiotami gospodarczymi. W naszej ocenie stworzenie przyjaznego i profesjonalnego otoczenia dla obecnych członkiń zarządów nie tylko ułatwi im wykonywanie powierzonych zadań, lecz również przyczyni się do zwiększenia gotowości innych wykwalifikowanych kobiet do przyjęcia tej szczególnej odpowiedzialności, jaką jest zasiadanie w  organach zarządczych.

Ministerstwo Aktywów Państwowych (MAP) przygotowało w oparciu o konsultacje z grupą interesariuszy, reprezentujących przede wszystkim organizacje pozarządowe, wytyczne, których celem jest przedstawienie praktycznych wskazówek dotyczących realizacji założeń Dyrektywy Women on Boards oraz wytycznych w zakresie wspierania zawodowego kobiet w spółkach z  udziałem skarbu państwa. Jest to jeden z elementów budujących kulturę organizacyjną spółek w nadzorze MAP oraz narzędzie mające na celu wsparcie transformacji rynkowej.

W wyniku konsultacji zidentyfikowano trzy obszary, których usprawnienie może poprawić sytuację kobiet w zarządach i dostęp kobiet do stanowisk zarządczych:

1. Zbieranie danych oraz wyznaczanie celów (KPI) dla zarządów,

2. Transformacja roli obszaru zarządzania zasobami ludzkimi (działu kadr / HR),

3. Tworzenia miejsca pracy przyjaznego rodzicom.

Cel przygotowania niniejszego stanowiska Klubu Women on Boards

Klub Women on Boards stanowi unikalną w skali kraju inicjatywę środowiska biznesowego, której celem jest wspieranie rozwoju i wzmacnianie pozycji kobiet pełniących funkcje zarządcze w dużych podmiotach gospodarczych o zaawansowanej strukturze organizacyjnej. Klub zrzesza przedstawicielki sektora prywatnego, korporacji międzynarodowych, a także spółek z udziałem skarbu państwa, jednostek samorządu terytorialnego, instytucji publicznych i naukowych. Część członkiń stanowią kobiety pełniące funkcje zarządcze w spółkach skarbu państwa.

Women on Boards jest inicjatywą o charakterze międzysektorowym i otwartym, skierowaną do  liderek zarządzających średnimi i dużymi organizacjami w różnych branżach – w sektorze finansowym, energetycznym, edukacyjnym, technologicznym, budowlanym, chemicznym, poligraficznym i innych. Dzięki interdyscyplinarnemu podejściu Klub reprezentuje obiektywny interes kobiet w zarządach, niezależnie od branży czy charakteru instytucji.

Celem powołania Klubu jest:

·       wspieranie obecnych członkiń zarządów oraz kobiet aspirujących do pełnienia funkcji kierowniczych w dużych organizacjach,

·       działanie na rzecz zwiększenia reprezentacji kobiet w organach zarządczych, w  szczególności w spółkach skarbu państwa i korporacjach,

·       wzmacnianie pozycji prezesek oraz promowanie dobrych praktyk w zakresie równości szans i zarządzania różnorodnością.

Klub realizuje swoją misję poprzez:

·       promowanie koncepcji oraz rozwiązań legislacyjnych związanych z parytetami i równym dostępem do stanowisk kierowniczych,

·       integrowanie kobiet pracujących na wysokich szczeblach zarządczych,

·       tworzenie przestrzeni do wymiany wiedzy, doświadczeń i budowy profesjonalnej sieci kontaktów (networkingu),

·       kształtowanie środowiska sprzyjającego rozwojowi kariery zawodowej kobiet w strukturach zarządczych.

W duchu realizacji tych celów Klub Women on Boards przygotował niniejsze uwagi i rekomendacje do dokumentu opracowanego przez Ministerstwo Aktywów Państwowych, dotyczącego wdrożenia rozwiązań mających na celu zwiększenie udziału kobiet w organach zarządczych spółek.

Koncepcja wyjściowa Women on Boards

Przewiduje się, że w wyniku wdrożenia dyrektywy Women on Boards powstaną nowe miejsca w  zarządach dla kobiet, co z kolei przełoży się na zwiększone zapotrzebowanie na kompetencje zarządcze wśród kobiet. W związku z powyższym, niezbędne jest podjęcie działań o charakterze dwutorowym:

1.     Włączenie do zarządów kobiet posiadających już odpowiednie kwalifikacje, kompetencje i doświadczenie, które dotychczas – pomimo spełniania wymogów merytorycznych – nie zostały powołane do organów zarządczych z uwagi na przeszkody systemowe lub dyskryminacyjne. Dotyczy to w szczególności kobiet zajmujących od lat stanowiska dyrektorskie w kluczowych dla danego sektora obszarach oraz kobiet posiadających doświadczenie w pracy w zarządach, które mogą zostać pozyskane przez inne podmioty gospodarcze.

2.     Przygotowanie kobiet aspirujących do pełnienia funkcji zarządczych, które wyrażają gotowość i chęć rozwoju zawodowego w tym kierunku, a także stworzenie mechanizmów wspierających ich ścieżkę awansu. Należy podkreślić, iż w interesie pracodawcy leży inwestowanie w rozwój kadr kierowniczych, przy jednoczesnym zapewnieniu stabilności zatrudnienia i lojalności kadry.

Z uwagi na zróżnicowaną sytuację prawną i organizacyjną osób pełniących funkcje zarządcze, rekomenduje się rozdzielenie dokumentu programowego lub strategii wsparcia na dwie części:

1.     Wytyczne w zakresie wspierania rozwoju zawodowego kobiet będących już członkiniami zarządów lub posiadających wcześniejsze doświadczenie w tym zakresie.

2.     Wytyczne dotyczące wsparcia kobiet aspirujących do objęcia funkcji członka zarządu.

Wskazane rozróżnienie jest istotne z uwagi na odmienny charakter formy pełnienia funkcji zarządczej. W przeważającej większości przypadków członkowie zarządu są powoływani uchwałą właściwego organu (rady nadzorczej lub zgromadzenia wspólników), bez nawiązywania stosunku pracy. Otrzymują oni wynagrodzenie z tytułu pełnienia funkcji, a nie na podstawie umowy o pracę. Wyjątkowo stosunek pracy może występować w sytuacji, gdy członek zarządu wykonuje równolegle odrębne obowiązki, np. dyrektorskie, na podstawie odrębnej umowy.

Członkowie zarządu nie są pracownikami w rozumieniu Kodeksu pracy, nie uczestniczą w  procesach awansów wewnętrznych ani typowych procedurach rekrutacyjnych. Wobec tego, znaczna część rekomendacji przedstawionych w dokumencie Ministerstwa Aktywów Państwowych, odnoszących się do wspierania awansu zawodowego kobiet w rozumieniu pracowniczym, nie znajduje zastosowania w kontekście procesu powoływania kobiet do organów zarządczych, zabezpieczenia ich interesu oraz wspierania ich dalszego rozwoju.

Uwagi Klubu Women on Boards do wytycznych MAP

Rekomendacje zawarte w dokumencie MAP dotyczą przede wszystkim kobiet aspirujących, będących na niższych szczeblach kariery, a nie zarządów.

Ad 1. Zbieranie danych oraz wyznaczanie celów (KPI) dla zarządów

Zawarte w dokumencie rekomendacje i wytycznie w znaczniej większości nie dotyczą zarządów. Punkt 1 dotyczy niższych szczebli struktur, a nie zarządów, punkt 2 dotyczy zarządów tylko w  podpunkcie a, punkt 3 i 4 nie dotyczy zarządów. Punkt 5 dotyczy całej struktury, w tym również zarządu.

Zarząd spółki nie podlega standardowym procesom rekrutacyjnym prowadzonym przez działy personalne (HR). Członkowie zarządu nie są zatrudniani w wyniku postępowania rekrutacyjnego, lecz powoływani są zgodnie z przepisami Kodeksu spółek handlowych, tj. uchwałą właściwego organu – najczęściej rady nadzorczej lub zgromadzenia wspólników. W przypadku spółek prywatnych decyzja o powołaniu członka zarządu może również wynikać z nominacji właściciela lub inwestora.

Powołanie do zarządu nie skutkuje nawiązaniem stosunku pracy, lecz stanowi ustanowienie odrębnego stosunku organizacyjnego. Wynagrodzenie członka zarządu może być określone w  uchwale organu powołującego lub uregulowane na podstawie odrębnej umowy cywilnoprawnej (np. kontraktu menedżerskiego). Dotyczy to zarówno spółek skarbu państwa, jak i podmiotów prywatnych, gdzie z uwagi na zakres odpowiedzialności oraz specyfikę funkcji, relacja prawna z  członkiem zarządu nie ma charakteru pracowniczego.

Zarząd nie stanowi zatem grupy pracowniczej w rozumieniu przepisów prawa pracy. W związku z  powyższym, użycie terminów takich jak „zatrudnieni pracownicy” czy „awans” w odniesieniu do członków zarządu jest nieadekwatne i stanowi błąd formalny. W konsekwencji, tytuł wskazanej sekcji dokumentu nie jest zgodny z jej rzeczywistym zakresem merytorycznym i wymaga dostosowania do obowiązujących realiów prawnych oraz organizacyjnych.

Nasze rekomendacje dotyczące procesu nominacji do zarządu

Reprezentacja kobiet w zarządach może być większa niż minimalna, jeśli procesy nominacji będą transparentne i sprawiedliwe, a zmiany systemowe skuteczne. Z tego względu istotna jest popularyzacja najlepszych praktyk:

1.     Promowanie nominacji do organów zarządczych kandydatek posiadających doświadczenie w obszarach strategicznych dla danego sektora – W szczególności rekomenduje się uwzględnianie w procesach nominacyjnych kobiet pełniących funkcje dyrektorskie w kluczowych pionach operacyjnych i biznesowych. Zauważa się bowiem niepokojącą tendencję powierzania funkcji członka zarządu osobom z obszarów niezwiązanych bezpośrednio z działalnością operacyjną spółek, np. z działów personalnych lub komunikacji, które nie posiadają odpowiednich kompetencji do oceny złożonych procesów zarządczych. Praktyka ta często wynika z chęci formalnego „wypełnienia wakatu” bez zapewnienia rzeczywistego wkładu merytorycznego w prace zarządu, co może prowadzić do osłabienia jakości nadzoru właścicielskiego i  zarządczego.

2.     Zwiększenie przejrzystości procesów nominacyjnych poprzez publikację kryteriów kwalifikacyjnych do pełnienia funkcji w zarządach spółek – Rekomenduje się upublicznianie zasad, standardów i wymogów kwalifikacyjnych obowiązujących w  procesie doboru członków zarządu, w zgodzie z dobrymi praktykami międzynarodowymi, w tym w szczególności wytycznymi OECD oraz Europejskiego Banku Odbudowy i Rozwoju (EBRD). Działanie to przyczyni się do wzmocnienia transparentności, obiektywizmu oraz zaufania do mechanizmów powoływania osób na  najwyższe stanowiska zarządcze w spółkach.

Nasze rekomendacje dotyczące równości wynagrodzeń

3.     Wyrównywanie różnic płacowychZapis dotyczący dopuszczalnej średniej różnicy wynagrodzeń między kobietami a  mężczyznami zatrudnionymi na tożsamych stanowiskach, nieprzekraczającej 5% (pkt 2), wymaga uzupełnienia o jednoznaczne wskazanie, iż obejmuje on również wszystkie elementy wynagrodzenia zmiennego, w tym w szczególności nagrody i premie. W  przypadku kadry zarządzającej (członków zarządu i dyrektorów zarządzających) komponenty te mogą stanowić nawet 50% całkowitego wynagrodzenia, a ich nieuwzględnienie zniekształca rzeczywisty obraz równości płacowej.

4.     Eliminacja uznaniowości w ocenie płacowejRekomendujemy wykluczenie możliwości powiązania tzw. oceny uznaniowej z  wysokością wynagrodzenia podstawowego oraz premii. Ocena uznaniowa – jeśli stosowana – powinna być ograniczona wyłącznie do podstawy decyzji o ewentualnym zastosowaniu środków dyscyplinujących, takich jak upomnienie, nagana czy degradacja, uwzględnianych w systemie KPI. Niesformalizowane oceny nie powinny wpływać na  system wynagradzania, aby uniknąć subiektywizmu i potencjalnej dyskryminacji.

5.     Transparentność wynagrodzeń zmiennychWynagrodzenia zmienne członków zarządu i kadry dyrektorskiej powinny podlegać zasadom przejrzystości oraz być oparte na mierzalnych i obiektywnych kryteriach. Dobrą praktyką byłoby powołanie niezależnego zewnętrznego audytora lub komisji weryfikującej prawidłowość i sprawiedliwość stosowanego systemu wynagrodzeń, z uwzględnieniem perspektywy równości płacowej i zgodności z polityką wynagrodzeniową spółki.

6.     Systemowe powiązanie kompetencji z wynagrodzeniemRekomenduje się uzupełnienie systemów wynagradzania o mechanizmy uwzględniające dane historyczne oraz bieżące wskaźniki rozwoju kompetencji członków zarządu. Należy monitorować wzrost kwalifikacji wynikający z ukończonych szkoleń, zdobytych certyfikatów oraz innych form podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Wzrost kompetencji powinien być powiązany z systemem premiowym w sposób mierzalny i udokumentowany (np. poprzez zaktualizowane KPI lub matryce kompetencyjne), co sprzyja motywowaniu pracowników do długoterminowego rozwoju.

7.     Uwzględnienie mentoringu i shadowingu w systemie oceny kadry zarządzającejRekomenduje się, aby działania podejmowane przez członkinie zarządu w formie mentoringu lub shadowingu na rzecz kobiet aspirujących do objęcia funkcji zarządczych zostały formalnie włączone do katalogu działań objętych oceną w ramach systemu KPI. Aktywność ta, mająca charakter wolontariatu, realizowana jest z istotną korzyścią dla rozwoju kompetencji kadry przyszłościowej i powinna być traktowana jako mierzalny wkład w realizację celów strategicznych w zakresie polityki różnorodności i równości szans. Ujęcie tych działań w systemie oceny rocznej kadry zarządzającej powinno mieć wpływ na wysokość należnej nagrody lub premii.

Nasze rekomendacje dotyczące punktu: Kultura organizacyjna i polityki HR

8.     Uwzględnienie polityki równości w strategii ESG oraz konieczność uregulowania warunków macierzyństwa dla członkiń zarząduPolityka równości powinna być integralnym elementem strategii ESG (Environmental, Social, Governance) oraz podlegać raportowaniu w ramach wskaźników ESG, w  szczególności w obszarze społecznym (S). Jednocześnie wskazuje się na istotną lukę systemową w zakresie braku przepisów zapewniających kobietom pełniącym funkcje w  zarządach – w oparciu o kontrakty cywilnoprawne – jakiekolwiek uprawnienia związane z macierzyństwem, w tym urlop macierzyński. Wyrównanie warunków w tym zakresie – pomimo braku odpowiednich regulacji w obecnym systemie prawnym – powinno zostać uwzględnione w ramach dobrych praktyk korporacyjnych oraz regulacji wewnętrznych spółek, jako element odpowiedzialności społecznej pracodawcy i równego traktowania kobiet na stanowiskach kierowniczych.

Należy jednocześnie zauważyć, że kobiety powoływane do zarządów dużych podmiotów zazwyczaj muszą wykazać się wieloletnim doświadczeniem zawodowym, wymaganym na etapie konkursu lub nominacji, co w praktyce oznacza, że większość z nich nie znajduje się już w okresie aktywnego macierzyństwa. Niemniej, systemowe rozwiązania w tym zakresie pozostają konieczne z punktu widzenia zasady równości szans oraz zapewnienia atrakcyjnych i bezpiecznych warunków pełnienia funkcji zarządczych przez kobiety niezależnie od etapu życia zawodowego i  osobistego.

Ad 2. Transformacja roli obszaru zarządzania zasobami ludzkimi (działu kadr / HR)

Zgodnie z obowiązującymi regulacjami i przyjętą praktyką w dużych podmiotach gospodarczych, proces powoływania członków zarządu nie stanowi procesu kadrowego w rozumieniu wewnętrznych procedur rekrutacyjnych realizowanych przez działy HR. W szczególności dotyczy to spółek skarbu państwa oraz dużych przedsiębiorstw prywatnych i korporacji międzynarodowych, w których powołanie do zarządu następuje na podstawie uchwały właściwego organu – zgromadzenia wspólników lub rady nadzorczej – zgodnie z przepisami Kodeksu spółek handlowych. W związku z powyższym, rekomendacje odnoszące się do wsparcia kandydatek na stanowiska zarządcze w ramach wewnętrznych procesów kadrowych powinny zostać jednoznacznie przyporządkowane do części dokumentu dotyczącej kobiet aspirujących do pełnienia funkcji w  zarządzie, a nie kobiet już powołanych.

Rekomendacje w zakresie wsparcia rozwoju członkiń zarządu

1.       Programy rozwoju kariery zarządczej planowane indywidualnieZaleca się utworzenie wyspecjalizowanych programów rozwoju kariery dla osób pełniących funkcje zarządcze, uwzględniających tworzenie międzysektorowych grup networkingowych dla kobiet w zarządach. W tym kontekście rekomenduje się współpracę z niezależnymi podmiotami, takimi jak Klub Women on Boards – organizacją wspierającą kobiety w strukturach zarządczych dużych podmiotów gospodarczych.

2.       Programy onboardingu dla członkiń zarząduRekomenduje się opracowanie i wdrożenie sformalizowanych programów onboardingowych skierowanych do nowo powołanych członkiń zarządu. Programy te  powinny obejmować m.in. dostęp do stałego wsparcia działu prawnego oraz rady nadzorczej, szczególnie w zakresie prawnych obowiązków, odpowiedzialności oraz zakresu kompetencji związanych z pełnieniem funkcji członkini zarządu.

3.       Zmiana kultury organizacyjnej (mindset transformation)W celu budowania kultury organizacyjnej sprzyjającej równości szans i uznaniu kompetencji kobiet w zarządach, rekomenduje się wdrażanie programów ukierunkowanych na zmianę postaw mężczyzn w organizacji. Programy te powinny obejmować prezentację mierzalnych wyników osiąganych przez kobiety na stanowiskach zarządczych, studia przypadków sukcesów oraz regularne działania komunikacyjne skierowane do wszystkich pracowników.

4.       Powiązanie kompetencji z oceną efektywności zarząduW zakresie cyfryzacji i automatyzacji procesów związanych z funkcjonowaniem zarządu, zaleca się uwzględnienie pozyskanych przez członkinie zarządu kompetencji (w tym potwierdzonych uprawnień formalnych) w systemie oceny efektywności (KPI). Rekomenduje się, aby wzrost kompetencji oraz zaangażowanie w rozwój strategicznych obszarów spółki miały bezpośrednie przełożenie na ocenę pracy oraz system wynagradzania członków zarządu.

Ad 3. Tworzenia miejsca pracy przyjaznego rodzinom

Nie zgłaszamy uwag do tego punktu, choć dotyczy on głownie kobiet aspirujących. Klub Women on Boards przygotował odrębne rekomendacje systemowe dla rządu uwzględniające zachęty fiskalne dla firm promujących równość, które w naszej ocenie będą bardziej skuteczne niż przestrzeń biurowa dostosowana do potrzeb rodzinnych.

Rekomendacje Klubu Women on Boards dotyczące dalszych konsultacji

Skuteczność procesu konsultacji społecznych zależy od właściwej identyfikacji i zaangażowania kluczowych interesariuszy. W naszej ocenie w opiniowaniu rekomendacji MAP powinny uczestniczyć osoby reprezentujące bezpośrednio podmioty objęte zmianą rynkową oraz posiadające doświadczenie w praktycznym stosowaniu podobnych rozwiązań. Dotyczy to w  szczególności: przedstawicieli działów kadr i działów prawnych spółek objętych wytycznymi, kobiet i mężczyzn pełniących funkcje zarządcze w spółkach skarbu państwa, kobiet na wysokich stanowiskach dyrektorskich, przedstawicieli instytucji monitorujących rynek pracy (np. Państwowa Inspekcja Pracy) oraz prawników specjalizujących się w prawie pracy i kontraktach menedżerskich.

Rekomendujemy również włączenie do konsultacji przedstawicieli firm referencyjnych, o  ugruntowanej kulturze organizacyjnej i doświadczeniu w zakresie różnorodności zarządów – takich jak Microsoft, Veolia czy Google – w szczególności reprezentantów działów HR, zarządzania talentami oraz członków zarządu, tj.  zastosowanie benchmarku.

Warunkiem skuteczności konsultacji jest powołanie zespołu ekspertów posiadających realne, praktyczne doświadczenie w omawianych obszarach, co zapewni adekwatność rekomendacji do  rzeczywistych potrzeb rynku.

Dokument reprezentuje stanowisko Klubu Women on Boards

www.womenonboards.pl | biuro@womenonboards.pl

Przygotowała Kamila Król i Marta Rosiecka